Kafeterija i Eddy’s: 6 pravila za rast lanca

Autor: Coalo · Objavljeno 26. jul 2026. · 10 min čitanja

Gužva na šanku ne postaje manji problem zato što otvorite drugi lokal. Naprotiv: kada svaki objekat radi „malo po svom“, razlike u cenama, zalihama i pazaru brzo pojedu prednost rasta.

Kako je objavio Biznis.rs, Kafeterija je preuzela bugarski ugostiteljski brend Eddy’s, što je njena prva akvizicija van Srbije i korak ka širenju na tržišta jugoistočne Evrope. Za vlasnike kafića, barova i restorana u Srbiji, ova vest je dobar podsetnik: rast nije samo otvaranje novih vrata i zapošljavanje ljudi. Rast je sposobnost da svaki lokal radi po istim pravilima, a da vlasnik i dalje zna šta se dešava u svakom od njih.

Akvizicija nije samo novi lokal, već novi sistem rada

Kada lanac preuzme postojeći brend, najveći posao često nije uređenje prostora već usklađivanje načina rada: artikala, cenovnika, nabavke, zaliha, smena i izveštavanja. Ako dva objekta vode iste stvari pod različitim nazivima, vlasnik ne može dobiti pouzdanu sliku poslovanja.

To važi i kada ne kupujete firmu, već otvarate drugi kafić u drugom delu grada. Prvi lokal možda ima „produženi sa mlekom“, drugi „mali makijato“, a treći „espresso sa mlekom“. Ako su to suštinski isti artikli, ali ih kasa, magacin i izveštaj vide kao tri različite stvari, poređenje prodaje postaje netačno.

Pre širenja napravite jednu osnovnu šifarnicu artikala. Ona ne mora biti komplikovana, ali mora biti jasna.

Ne znači da svaki lokal mora imati identičan meni. Lokal u poslovnoj zoni može prodavati više doručaka, dok lokal u tržnom centru možda ima jači promet kafe za poneti. Standardizacija znači da ono što je isto ima isto ime, istu kategoriju i istu logiku praćenja.

Za lanac je posebno važno da razlikuje tri stvari:

1. Osnovni artikli lanca – espresso, voda, sokovi, osnovni kokteli, kafa za poneti.
2. Lokalni artikli – ponuda specifična za jedan objekat, grad ili tip gostiju.
3. Privremeni artikli i akcije – sezonska ponuda, limitirana pića, promotivni setovi.

Ako sve ovo stoji u jednoj nepreglednoj listi, greške kreću već na šanku. Konobar sporije nalazi artikle, novi radnik uči napamet šta gde stoji, a menadžer kasnije ne može lako da uporedi promet.

Jedan naziv artikla čuva i cenu i maržu

Standardizovan cenovnik je praktično pravilo da gost, konobar i vlasnik znaju šta se prodaje i po kojoj ceni. Bez njega, dva lokala mogu imati sličan promet u dinarima, ali potpuno različitu zaradu zbog razlike u cenama, popustima, porcijama ili utrošku robe.

Zamislite dva kafića istog vlasnika.

U prvom se kapućino prodaje po jednoj ceni, koristi se standardna šolja i unapred definisana količina kafe i mleka. U drugom se cena povremeno menja „kad treba“, šolja je veća, a mleko se sipa odokativno. Na kraju dana oba lokala mogu izgledati prometno. Ipak, drugi lokal može imati veći trošak po prodatom napitku i slabiji rezultat, a da vlasnik to ne vidi na prvi pogled.

Zato cenovnik treba da ima operativnu, ne samo estetsku svrhu. On nije dokument koji stoji na zidu ili fajl koji se pošalje u grupu zaposlenih. On mora da bude isti cenovnik koji kasa primenjuje u prodaji.

Praktična kontrolna lista za svaki artikal:

• puni naziv artikla;
• kategorija kojoj pripada;
• prodajna cena;
• eventualne varijante veličine ili dodataka;
• normativ, ako se prati magacin;
• datum od kada važi nova cena ili akcija;
• objekti u kojima se artikal prodaje.

Kod akcija je disciplina još važnija. Happy hour, akcijska cena koktela ili doručak paket mogu povećati promet, ali samo ako svi znaju kada se primenjuju. Ručno menjanje cena tokom smene stvara prostor za grešku, zabunu i raspravu na kraju dana.

Za vlasnika je bitno da može da odgovori na jednostavna pitanja:

• Da li je cena istog artikla ista tamo gde treba da bude ista?
• Koji lokal prodaje najviše artikala iz određene kategorije?
• Da li se akcija zaista odrazila na broj prodatih komada?
• Da li je rast prometa došao od većeg broja računa ili od većeg prosečnog računa?

Bez ujednačenih artikala i cenovnika, odgovori na ova pitanja ostaju procena.

Magacin mora da prati promet, a ne sećanje zaposlenih

Pri rastu lanca najveći problem sa zalihama nije samo manjak robe. Problem je kada niko ne može da utvrdi da li je razlika nastala zbog pogrešnog normativa, lošeg prijema robe, neupisane interne potrošnje, rasipanja ili pogrešnog kucanja na kasi.

U jednom kafiću vlasnik još može da primeti da se potrošnja mleka ili kafe „ne uklapa“. Sa tri, pet ili deset lokala, oslanjanje na osećaj prestaje da radi. Potrebna je veza između onoga što je prodato i onoga što bi, prema recepturi, trebalo da je utrošeno.

Tu normativi daju osnovu za kontrolu.

Ako je za jedan napitak definisano koliko ide kafe, mleka, sirupa ili drugog sastojka, svaka prodaja treba da umanji očekivano stanje zaliha. Kada se stvarno stanje razlikuje od očekivanog, menadžer ima signal da proveri razlog.

To nije optužba za zaposlene. Razlika može nastati iz mnogo normalnih razloga:

• dobavljač je isporučio drugačije pakovanje nego što je evidentirano;
• prijem robe nije unet na vreme;
• receptura se promenila, a normativ nije;
• napravljen je otpis zbog prosipanja ili isteka roka;
• zaposleni je pogrešno odabrao artikal na kasi;
• gostu je napravljen novi napitak zbog reklamacije, ali to nije evidentirano;
• roba je prebačena između objekata bez jasnog zapisa.

U nargila baru ova kontrola je još osjetljivija jer se prati duvan, ugljevi, jednokratni nastavci i drugi potrošni materijal. U restoranu su normativi važni za meso, priloge, ulje, sosove i ambalažu za dostavu. U koktel baru razlika često nastaje na žestini, sokovima, sirupima i garnirungu.

Najbolja praksa nije da se inventar radi samo kada „nešto fali“. Bolje je imati ritam:

Nemojte uvoditi deset kontrola odjednom. Krenite od 10 do 20 artikala koji nose najveći promet ili najviše rizika. U kafiću su to često kafa, mleko, voda, pivo i najprodavaniji sokovi. Kada taj deo radi uredno, širite sistem na ostatak ponude.

Izveštaj za lanac mora da poredi isto sa istim

Dobar izveštaj za više lokala ne služi da vlasnik dobije više tabela. Služi da za nekoliko minuta vidi gde promet raste, gde pada prosečan račun, koji artikli nose rezultat i gde zalihe odstupaju od prodaje.

Najčešća greška je poređenje samo ukupnog prometa. Lokal sa većim prometom nije automatski bolji lokal. Možda ima duže radno vreme, više stolova, skuplju lokaciju ili jednostavno veći broj gostiju.

Zato promet treba gledati kroz nekoliko uglova.

Promet po danu i satu pokazuje kada je lokal najopterećeniji. To pomaže pri rasporedu ljudi i organizaciji šanka. Ako je red redovno najveći u istom periodu, problem nije „loš dan“, već organizacija rada.

Promet po artiklu i kategoriji pokazuje šta gosti stvarno kupuju. Meni može imati 80 stavki, ali možda 15 artikala nosi glavninu prodaje. To je važan podatak za nabavku, pozicioniranje na meniju i obuku konobara.

Prosečan račun daje bolju sliku od samog prometa. Ako broj računa raste, a prosečan račun pada, možda lokal privlači više gostiju, ali prodaje manje dodataka uz osnovnu porudžbinu. Ako prosečan račun raste, treba proveriti da li je to posledica boljeg miksa artikala, promene cena ili većih porudžbina.

Promet po konobaru i smeni nije namenjen samo kontroli ljudi. Može pokazati da pojedine smene sporije zatvaraju račune, da se češće koriste određeni načini plaćanja ili da je potrebna dodatna obuka za rad sa stolovima i porudžbinama.

Korisno je napraviti jedan nedeljni pregled za svaki lokal. Ne mora biti dug sastanak. Dovoljno je da menadžer odgovori na pet pitanja:

1. Koliki je promet u odnosu na prethodni uporedivi period?
2. Koje tri kategorije su najviše doprinele prometu?
3. Koji artikal ima neuobičajenu promenu prodaje?
4. Da li postoji veće odstupanje u ključnim zalihama?
5. Da li se pazar po smenama zatvara uredno po kešu i karticama?

Ovo je razlika između vođenja lanca „preko telefona“ i vođenja lanca na osnovu podataka.

Ne širite lokalne navike, širite jasne procedure

Kada se otvara novi objekat ili preuzima postojeći tim, najskuplje je preneti loše navike iz prethodnog rada. Zato se procesi zapisuju pre nego što novi lokal počne da radi po sopstvenom osećaju.

U praksi, nije potrebno praviti priručnik od 150 strana. Dovoljno je da postoji kratak operativni standard za ključne situacije:

• kako se otvara smena;
• kako se prima i evidentira roba;
• kako se unosi nova stavka na meni;
• ko odobrava promenu cene;
• kako se deli ili zatvara račun;
• kako se evidentira reklamacija, otpis ili interna potrošnja;
• kako se predaje pazar;
• ko proverava dnevni izveštaj.

Za svaki postupak treba da bude jasno ko radi, kada radi i gde se vidi rezultat. Na primer, „menadžer proverava pazar“ nije dovoljno precizno. Bolje je: „Po završetku smene, odgovorna osoba poredi evidentiranu naplatu po kešu i karticama sa predajom pazara i beleži eventualnu razliku.“

Ovo je posebno važno kada lokal posluje na novom tržištu. Operativni standard lanca može biti zajednički, ali lokalna pravila oko fiskalizacije, računa, valuta, radnih odnosa i poreskih obaveza mogu biti drugačija. Za takve obaveze proverite aktuelne propise kod nadležnih organa i konsultujte računovođu ili lokalnog stručnjaka.

Dobra centralizacija ne znači da centrala odlučuje o svakoj sitnici. Znači da su važne stvari ujednačene, a lokalni menadžer ima prostor da rešava svakodnevne situacije.

Jednostavno rečeno:

• centrala određuje osnovne artikle, kategorije, cene i način praćenja;
• lokal vodi dnevni rad, tim i uslugu;
• oba nivoa gledaju iste podatke.

Pre drugog lokala proverite ovih 6 stvari

Pre otvaranja ili preuzimanja novog objekta, vlasnik treba da proveri da li postojeći sistem može da izdrži rast. Ako odgovor na više pitanja nije jasan, drugi lokal će samo umnožiti postojeći haos.

1. Da li su artikli uređeni?
   Svaki artikal treba da ima jasan naziv, kategoriju, cenu i, gde je potrebno, normativ.

2. Da li cenovnik kasa primenjuje dosledno?
   Cene i akcije ne bi trebalo da zavise od ručnog pamćenja zaposlenih.

3. Da li se zalihe skidaju na osnovu prodaje?
   Bez te veze, magacin se često svodi na povremeni popis i nagađanje.

4. Da li se pazar predaje po smeni i načinu plaćanja?
   Keš i kartice treba da se vide odvojeno, kako bi zatvaranje smene bilo čisto.

5. Da li vlasnik može da uporedi objekte iz jednog pregleda?
   Ako se podaci skupljaju preko poruka, fotografija i različitih Excel tabela, sistem nije spreman za rast.

6. Da li novi zaposleni može da nauči rad bez „usmenog predanja“?
   Kada sve znanje drži jedan šanker ili menadžer, svaki odlazak zaposlenog postaje rizik.

Kafeterijino širenje van Srbije pokazuje da domaći ugostiteljski brendovi razmišljaju regionalno. Ali pouka nije da svaki kafić treba da ide u akvizicije. Pouka je da rast traži red pre nego što traži kvadrate.

Kako ovo rešava Coalo

Coalo pomaže lokalu da drži prodaju, plan stolova, artikle, cenovnike, magacin, normative, pazar po smenama i izveštaje na jednom mestu. Kada postoji više objekata, promet i magacin mogu da se vide sa jednog naloga, bez ručnog spajanja izveštaja iz različitih lokala.

Za kafić, bar, nargila bar ili restoran to znači da konobar može brzo da radi prodaju i otvorene stolove, dok vlasnik vidi promet po danu, satu, artiklu i konobaru, kao i stanje zaliha i odstupanja. Coalo radi u browseru na tabletu, telefonu ili računaru, bez instalacije.

Rast lanca počinje onda kada vlasnik prestane da pita „šta se desilo u ovom lokalu?“ i počne da vidi odgovor u podacima. Ako želite da sredite rad jednog objekta pre sledećeg otvaranja ili povežete više lokala u jedan pregled, probajte Coalo na coalo.bar.